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组织结构包括哪些方面的内容

浏览 47次 来源: 作者:    时间:2019-08-16 07:11:07
[摘要] 

  组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

  组织机构是指组织发展、完善到一定程度,在其内部形成的结构严密、相对独立, 并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动,随着人类社会的发展,尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。其任务是协调各种关系,有效地运用每个组织成员的才智,充分发挥组织系统的力量,达成团体的目标

  如一家企业总共有100人,公司总经理下面直接管理8个部门经理,则该总经理的管理幅度为8人。

  管理幅度的意义在于如果没有这个限度,一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人,那么所有的管理职能均集中于老板身上,但老板一个人受精力、体力、时间和知识的限制,被管理的人数太多,面太宽,既管不好,也管不了。

  比如说一个企业,从上到下,有总经理、总监、部门经理、主管、职员,则管理层次共有五层。

  一般而言,在没有系统、管理成熟度低的时候,一个人只能管理6-8个人,即管理幅度只有6-8个人;只有管理成熟度上升了,才能管理足够多甚至无限大的人数。

  企业上下级之间应有对应性,一个下级只对一个上级负责,不越级指挥和管理,命令和指挥才存在统一性。

  比如部门经理承担整个部门管理的职责,就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权,否则该部门经理难以在部门内建立威信。

  企业管理组织为了保证完成任务,实现企业的目标,把每一个职工的力量集中起来组成一个整体,而且使各自明确自己的任务,围绕企业的总目标运转。

  组织结构既要严谨又不能规定过死,需具有一定的弹性,能适应新情况的变化,尤其是需适应企业战略规划的变化。

  战略决定组织架构,有什么样的战略就有什么样的组织架构;另一方面,组织架构又支持战略的发展,是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织架构去完成方能起作用。

  组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

  组织结构是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

  设计要素:正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

  四大结构:组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

  制度形式:直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会

  组织结构(Organizational Structure)是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的框架。

  企业组织单位、部门和岗位的设置,不是把一个企业组织分成几个部分,而是企业作为一个服务于特定目标的组织,必须由几个相应的部分构成,就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割,而是整体为了达到特定目标,必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

  这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分,没有不可或缺的目标功能作用,就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工,但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭,也可以用于呼吸。

  组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

  组织结构是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

  设计要素:正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

  四大结构:组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

  制度形式:直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会

  第一步,选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际,选择确定一个典型的组织模式,作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中,选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍,并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

  第二步,分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型,分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二:一是企业的规模;二是企业的行业性质。

  第三步,确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系,来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系,并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来,由一个职能管理部门作为主承担单位,负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

  第四步,平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大,工作量过小的单位、部门,往往会造成管理跨度过小。所以,需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里,要注意的一点是:存在制衡关系的子系统,要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担,即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

  第五步,确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大,上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总,就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

  第六步,绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系,及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

  第七步,拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用,该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担,以及所承担的内容,并对职责和权力进行界定。

  第八步,根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上,分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

  第九步,拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

  第十步,根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析,并撰写工作说明书。除了界定前述内容外,还要明确界定任职的条件和资格。

  第十一步,就上述文件进行汇总讨论,通过后正式颁布,组织架构调整改造工作完

  在组织存在多项业务时,我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务,我们从业务流程切入,审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究,业务部门的划分有以下几种方式,各种方式有不同的优缺点,在实际操作中我们可以灵活掌握。

  优点:有利于产品改进、有利于部门内协调缺点:部门化倾向(本位主义),管理费用高(机构重叠)

  原因:地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点:针对性强,能对该地区环境变化迅速作出反应缺点:与总部之间协调困难(不易控制)

  3、按顾客划分:其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如:如一家办公用品公司的销售:零售部、批发部、政府部。

  在该维度中,我们审视两个问题,一是是否存在职能重叠或缺失的现象,尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰,是否有明确的使命。

  管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的,与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中,高层管理者管理3-10名下属;中层管理者管理6-15名下属;基层管理者管理15-20名下属比较合理,但并不绝对,以下因素也会影响到管理幅度:如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。

  是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解,职权分三种:

  1、直线职权:上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。

  2、参谋职权:组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要,如财务、质量、人事、公关等。

  3、职能职权:参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。

  在对职权结构的审视中,我们需要把握两个要点:一是授权是否合理?二是信息沟通是否顺畅?

  通过以上四个维度,我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然,每个企业都有其自身的特点和背景,所面临的问题各不相同,需要我们在实际工作中灵活掌握。

  组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

  设计要素:正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

  四大结构:组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

  管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

  创业结构的组织常常是正处于组织生命周期第一阶段的、新的小型公司。组织以机器为核心,由总管理者和工人组成。这种结构只需要少数的辅助人员。不需要专门化和规范化,协调和控制来自于上层。公司的建立者拥有权力,并创造企业文化。

  没有规范化的工作程序,员工几乎没有决定权。这种组织适合于动态的环境。它可以迅速地调整,并与更大的、不善适应的组织进行成功的竞争。它必须具备适应性以建立市场。但是这种组织没有力量,容易受到突然变化的冲击。除非它很有适应能力,否则将会失败。

  机器官僚结构讲的是官僚制组织,这种组织很大,技术已经规范化,经常是为了大型生产。专门化和规范化程度很强,关键的决策来自于上层。因为这种组织不善调整,其环境简单而稳定。机器官僚结构拥有大量的技术和行政人员。

  技术人员包括工程师、市场调研人员、财务分析人员和系统分析人员,利用他们来对组织的其他部分进行检查,并对之程式化和规范化。技术人员是组织内的支配团体。机器官僚结构经常因为缺乏较低层员工的管理、缺乏创新、弱势的文化以及工作力量分散而遭到批评,但是它们适合于大型的、稳定的环境和效率目标。

  专业官僚结构的明显特征是生产的核心是由专业人员组成的,如医院、大学和咨询公司。

  尽管组织是官僚制的,但是生产核心的人员拥有自主权。长期的培训和经验促使这种结构的组织形成集体的管理和鲜明的文化,由此减少对官僚管理结构的需要。这些组织经常提供服务而不是有形的产品,它们存在于复杂的环境中。

  组织的绝大部分力量在于生产核心中的专业人员。技术群体很小或者不存在,但需要大量的行政管理人员来处理组织的日常事务。

  事业部结构的组织很大,往往根据产品或市场分成若干事业部。在事业部之间几乎没有联络措施进行协调,事业部通过损益报告强调对市场的控制。事业部的划分形式可以是相当规范化的,因为技术经常是有规可循的。

  尽管整个组织要服务于各种市场,但是任何事业部的环境都是简单而稳定的。每一个事业部在一定程度上都是自主的,并拥有自己的文化。在事业部的内部存在分权,总部人员会保留一些职能,如计划和调研。

  特别结构是为了在复杂的动态环境中求得生存而提出的。该技术很复杂,如宇航和电子工业。特别结构组织的年龄就像是年轻人或中年人,其规模相当大,但需要适应。在团队基础上建立的结构有很多横向的联合和被授权的员工。

  技术人员和生产核心人员对于关键的生产要素均有权力。组织有详细的劳动分工,但不拘泥于形式。员工的专业化程度很高,文化价值观鲜明,强调群体的控制。通过分权,在任何层次的人员都可以参与决策。就结构、权力关系和环境而言,特别结构与机器官僚结构几乎正好相反。

  五个结构配置的要点就是最高管理层能够设计出得以协调和使关键要素互相匹配的组织。例如,机器官僚结构适合于在稳定的环境中争取高效率的战略;但在敌对的和动态的环境中,采用机器官僚结构就是个错误。管理者可以通过设计适合所处环境的正确的结构配置来实施战略。

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